ذینفعان که آن را به انگلیسی Stakeholder می نامیم از دو واژۀ Stake به معنای سهام و Holder به معنای نگهدار یا دارنده تشکیل شده است. در واقع نخستین واژۀ معادلی که به ذهن می رسد، سهامداران هستند. اما ذینفعان فراتر از سهامداران مالی قلمداد می شوند و می توان گفت تنها بخش کوچکی از ذینفعان یک سازمان، مربوط به دپارتمان مالی یا افرادی هستند که به انحایی با دریافت و پرداخت های مالی یا به اصطلاح با گردش ریالی یک سازمان در ارتباط هستند.
ادوارد فریمن (Edward Freeman) که در دهۀ ۱۹۸۰ میلادی برای نخستین بار این واژه را وارد ادبیات مدیریت استراتژیک، مسئولیت اجتماعی سازمان ها و کسب و کارهای مختلف، نمود، بیان می دارد که ذینفعان یک شرکت کسانی هستند که بدون آنها کسب و کار شرکت نمی تواند وجود داشته باشد. به نظر می رسد در تعریف فریمن از ذینفعان بر روی ماهیت اثربخشی و تأثیرگذاری بالای ذینفعان تأکید شده است، چونانکه وقتی می گوییم بدون آنها یک شرکت یا سازمان نمی تواند وجود داشته باشد، این دلالت بر نقش مقوم و سازندۀ ذینفعان در همۀ طرح ریزی نیازها (Need) و نیازمندیهای (Requirement) یک سازمان است.
در استاندارد BABOK مربوط به انجمن بین المللی تحلیل کسب و کار (IIBA) هنگامی که صحبت از مدل نیازمندیها می کنیم، اهمیت نیازهای مربوط به ذینفعان به عنوان دومین مرحلۀ چرخه شماتیک نیازمندیها مطرح می شود:
همانطور که از شکل درمی یابیم، پس از اینکه نیازمندیهای اولیه کسب و کار یعنی آن دسته از نیازهایی که بیان کنندۀ علت تشکیل کسب و کار هستند، مشخص شد در مرحلۀ بعد سراغ نیازمندیهای مربوط به ذینفعان گام برمی داریم. پس از آنکه ذینفعان به عنوان بازیگران کسب و کار شناخته شدند به سمت نیازمندیهای محصول یا به تعبیر دیگر آن دسته از نیازمندیها که می تواند محصول را از جنبه های رفتاری، فیچرها و اجزای تشکیل دهنده توصیف کند، حرکت نماییم و در آخرین مرحله می توانیم بخش هایی از محصول را به مشتری منتقل نماییم و فیدبک ها و یا درس آموخته های لازم را جمع آوری نماییم.
آنچه قابل اهمیت است این است که نیازهای ذینفعان به عنوان یکی از چرخ دنده های محصول و نیازهای مشتریان تعریف می شود و اگر در این میان نتوان به نیازمندیهای ذینفعان توجه کرد، ما با ریسک عدم انتقال شایسته و مناسب محصول مواجه می شویم. به همین خاطر است که توجه به ذینفعان و نیازهای آنها دارای اهمیت راهبردی است.
ما می توانیم از مفهوم مدیریت ذینفعان که در ادبیات سنتی مدیریت مطرح است استفاده کنیم ولی باید به خاطر داشته باشیم که با گذار به سمت تفکر چابک (Agile) باید در به کار گیری و استخدام این مفاهیم تجدید نظر نمود. وقتی صحبت از مدیریت ذینفعان می کنیم یعنی در واقع آنها را مورد پایش و رصد قرار می دهیم یعنی کارها و فعالیت هایی که به آنها تخصیص داده ایم را بررسی می کنیم و از سمت مقابل نیز انتظارات و نیازهای آنان را در بوتۀ آزمایش قرار می دهیم، این تعامل دو سویه در هر صورت بیانگر مدیریت انتظارات و خواسته ها و نیازهای ذینفعان است ولی در تفکر چابک ما باید گامی بیشتر برداریم و آنها را مورد تیمار داشت (Stewardship) قرار دهیم.
در تیمارداشت ذینفعان، قرار است که ذینفعان از تمام مناظر بررسی شوند و نیازهای آنان مورد پایش قرار گیرد، ما در این حوزه، قرار نیست آن را صرفاً بپاییم که کارها و خواسته های ما مراعات شود بلکه می خواهیم از کوچک ترین تا بزرگ ترین دغدغۀ آنان بررسی شود و به اصطلاح چیزی از آنها از قلم نیفتد. در تیمار داشت ذینفعان دیگری خبری از اصل دستور و کنترل (Command-and-Control-ism) نیست بلکه ذیفنعان در یک مسیر دو طرفۀ ارتباطی با یکدیگر در تعامل و تشریک مساعی هستند، از همدیگر می آموزند و بر همدیگر تأثیر و تأثر می گذارند.
تحلیگر کسب و کار با استفاده از رویکردهای چابک، هنگامی که به سراغ ذینفعان می رود، دیگر این دغدغه را ندارد که ممکن است همزمان با تقویم کردن یک جلسه، در لحظۀ آخر این جلسه توسط ذینفع، لغو شود بل می داند که می تواند بدون برپاداشتن صرفاً یک جلسۀ طولانی و ملال آور و به عنوان مثال با برگزاری تعداد جلسات زیاد و با زمان اندک بتواند آنچه را که مد نظر دارد از ذینفع محترم استخراج نماید و سپس در ادامه و با دیگر ابزارها، تکنیک ها و مدل های متنوع بتواند به جمع بندی و نهایی سازی، آنچه که استخراج شده است، بپردازد.
دوره بی نظیر تحلیل کسب و کار:
