تحلیل کسب‌وکار یک پارادایم حل مساله است. بهتر است ابتدا در تعریف تحلیل کسب‌وکار از منظر موسسه بین‌المللی تحلیل کسب‌وکار (IIBA) عمیق شویم. تحلیل کسب‌وکار عبارت است از عملیات و فعالیت‌های سازمان برای تعریف نیازها و پیشنهاد راهکارها، جهت اعمال تغییراتی که برای ذی‌نفعان ارزش آفرین باشد. همان‌طور که مشاهده می‌شود، شش واژه در این تعریف خودنمایی می‌کند که عبارتند از:
- نیاز
- راهکار
- تغییر
- ذی‌اثران (ذی‌نفعان یا ذی‌ضرران)
- ارزش
- سازمان (به عبارت بهتر بستر)
تمامی عناصر مذکور در قالب مدل مفهومی محوری تحلیل کسب‌وکار (BACCM) تبدیل به نقشه‌ی راه و Road Map انجام تحلیل کسب‌وکار خواهد شد که تصویر آن را مشاهده می‌نمایید.
سه نکته اساسی و مهم در این مدل وجود دارد که تحلیل‌گر کسب‌وکار و سایر ذی‌اثران کلیدی همچون اسپانسر و مدیر پروژه باید به آن توجه داشته باشند:
- این مدل، یک مدل مفهومی با سطح انتزاع بالاست، بنابراین به تدریج لازم است از انتزاع مفاهیم آن کاسته شود تا اجرایی و عملیاتی شود.
- همه‌ی شش مفهوم در این مدل لازم و ضروری هستند.
- تمامی این شش عنصر با یکدیگر برابرند.
- تغییر در هر کدام از عناصر، سبب تغییر در یک یا چند عنصر دیگر می‌گردد.
برای جمع‌بندی می‌توان این‌گونه بیان نمود که:
تحلیل‌گر کسب‌وکار، کار خود را با نگارش مدل BACCM آغاز می‌کند.
کسب‌وکار با یک نیاز از جنس فرصت/مشکل (با کمی اقماض فرصت/تهدید) روبرو است که وظیفه‌ی تحلیل‌گر کسب‌وکار، شناسایی و ریشه‌یابی آن نیاز است. پس از شناسایی نیاز، لازم است تحلیل‌گر کسب‌وکار نیازمندی‌های کسب‌وکار و ذی‌اثران را استخراج نماید تا بتواند گام به گام به طراحی راه‌کارهای مختلف مبادرت ورزد. پس از آن که تحلیل‌گر کسب‌وکار راه‌کارهای مختلف را طراحی و ارائه نمود، یک راهکار که دارای بیشترین ارزش بالقوه باشد، انتخاب می‌گردد. حال باید این راهکار منتخب را در کسب‌وکار استقرار دهیم و بدیهی است که استقرار راهکار یک پروژه است. در نتیجه حلقه‌ی ارتباطی تحلیل کسب‌وکار با مدیریت پروژه شکل می‌گیرد. برای جمع‌بندی می‌توان گفت:
قبل از پروژه به تحلیل کسب‌وکار نیاز داریم و هیچ پروژه‌ای در جهان وجود ندارد، مگر پروژه استقرار راهکار برای حل یک نیاز.
برای درک بهتر مطالب فوق، به نمودار ذیل (صفحه ۲ راهنمای BABOK) توجه کنید. چرایی انجام یک پروژه در تحلیل کسب‌وکار مشخص می‌شود، و برای آن به سراغ حوزه دانشی چهارم می‌رویم تا منطق و دلیل اصلی نیاز به تغییر را پیدا کنیم. تحلیل‌گر کسب‌وکار در حین انجام پروژه‌ی استقرار راهکار، تسک‌های حوزه‌ی دانشی پنجم را انجام می‌دهد. زمانی که اقلام تحویل شدنی (Deliverables) پروژه به ذی‌نفعان تحویل می‌شود، ارزیابی راهکار و انجام تسک‌های حوزه‌ی دانشی ششم توسط تحلیل‌گر کسب‌وکار آغاز می‌گردد. عمده ارزیابی راه‌حل پس از پروژه انجام می‌شود و تحقق منافع هدف اصلی این حوزه‌ی دانشی است.
ما در طرح تحلیل کسب‌وکار با یک Initiative یا طرح ابتکاری تحلیل کسب‌وکار روبرو هستیم. این Initiative می‌تواند در سه سطح استراتژیک، تاکتیکی و یا عملیاتی تعریف و اجرا شود.
پس ما به عنوان تحلیل‌گر کسب‌وکار با هیچ محدودیتی در تعریف طرح ابتکاری روبرو نیستیم. حال این نکته قابل توجه است که انجام یک پروژه که قبلا به وضوح بیان شد که پروژه استقرار راهکار می‌باشد، بخشی از یک Initiative است. بنابراین به زبان ریاضی می‌توان گفت که:
پروژه زیرمجموعه‌ی طرح ابتکاری تحلیل کسب‌وکار (Initiative) است.
ارتباطات اصلی تحلیل کسب‌وکار و مدیریت پروژه را می‌توان در موارد ذیل خلاصه نمود:
الف) درک نیاز اصلی کسب‌وکار در قالب تهیه مدل مفهومی و محوری تحلیل کسب‌وکار (BACCM).
ب) تهیه‌ی برنامه همکاری ذی‌نفعان که در حوزه‌ی دانشی اول راهنمای BABOK به آن اشاره شده است؛ برای ایجاد همکاری و مشارکت ذی‌اثرانی است که در این فرایند تغییر با طرح ابتکاری تحلیل کسب‌وکار تعامل دارند. ضمنا ما در حوزه‌های دانشی راهنمای PMBOK ورژن ششم، حوزه دانشی با عنوان مدیریت ذی‌نفعان (Stakeholder Management) داریم. پس واضح است که ذی‌نفعان طرح ابتکاری تحلیل کسب‌وکار با ذی‌نفعان پروژه یکی نیستند اما اشتراکاتی نیز با هم دارند.
ج) تعریف محدوده‌ی راهکار (Solution Scope) که سبب تعریف مرزهای پروژه خواهد شد و ارتباط تنگاتنگ با حوزه‌ی دانشی مدیریت محدوده (Scope Management) دارد.
د) برنامه‌ریزی فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار که در حوزه‌ی دانشی اول راهنمای BABOK در قالب پنج وظیفه ارتباط نزدیکی با حوزه‌ی دانشی مدیریت زمان‌بندی (Schedule management) دارد.
ه) برنامه‌ریزی و مدیریت ریسک یکی از اشتراکات تحلیل کسب‌وکار و مدیریت پروژه است. اما در تحلیل کسب‌وکار با مدیریت ریسک‌های عبور از وضعیت موجود و رسیدن به وضعیت مطلوب روبرو هستیم، یعنی ریسک‌های تغییر و مدیریت آن بر عهده‌ی تحلیل‌گر کسب‌وکار می‌باشد که در حوزه‌ی دانشی چهارم راهنمای BABOK به آن اشاره شده است. اما ریسک‌های پروژه و مدیریت آن بر عهده‌ی مدیر پروژه است و در حوزه‌ی دانشی مدیریت ریسک (Risk Management) در راهنمای PMBOK ورژن ششم به آن پرداخته می‌شود. بدیهی است که اشتراکاتی بین ریسک‌های پروژه و طرح ابتکاری تحلیل کسب‌وکار که گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب آینده است، وجود دارد.
و) ذی‌نفعان کلیدی همچون حامی یا اسپانسر این نیازمندی واقعی را دارند که در هر لحظه و یا حداقل در مقاطعی، بر روی اجرای وظایف تحلیل کسب‌وکار نظارت و پایش انجام دهند. به این نیازمندی در حوزه‌ی دانشی اول راهنمای BABOK پاسخ داده شده است و معیارهای ارزیابی و نظارت بر فعالیت‌های تحلیل کسب‌وکار و شخص تحلیل‌گر کسب‌وکار معرفی شده است. همچنین در پروژه نیز، تهیه‌ی گزارشات پیشرفت پروژه و بررسی علل توقفات و تاخیرات در پروژه از اقدامات کلیدی در مدیریت پروژه است.
ز) مدیریت تغییرات در حاکمیت تحلیل کسب‌وکار یکی از ارکان تحلیل کسب‌وکار و یا استقرار سایر سیستم‌های مدیریتی است. برنامه‌ریزی مدیریت تغییرات در حوزه‌ی دانشی اول و نحوه‌ی اجرای آن در حوزه‌ی دانشی سوم راهنمای BABOK به تحلیل‌گر کسب‌وکار آموزش داده شده است. پر واضح است که ما در مدیریت پروژه‌ها با رویکردهای Predictive و یا Adaptive نیز تغییرات و مدیریت آن را به رسمیت می‌شناسیم و برای آن و مکانیزم تصمیم‌گیری در مواجهه با تغییرات، برنامه‌ریزی داریم.
نتیجه‌گیری
تحلیل کسب‌وکار در اکثر موارد سبب ایجاد یک پروژه که همانا پروژه‌ی استقرار راهکار حل نیاز کسب‌وکار از جنس مشکل یا فرصت است، می‌شود. پس ارتباط تنگاتنگی بین تحلیل کسب‌وکار و مدیریت پروژه و البته شخص تحلیل‌گر کسب‌وکار و مدیر پروژه وجود دارد.
ارتباط بین حوزه‌های دانشی شش‌گانه راهنمای BABOK ورژن سوم که شرح وظایف تحلیل‌گر کسب‌وکار است با حوزه‌های دانشی ده‌گانه راهنمای PMBOK ورژن ششم که شرح وظایف مدیر پروژه می‌باشد، بدیهی و عیان است. پس می‌بایست مدیر پروژه با دانش تحلیل کسب‌وکار آشنا باشد تا درک خوبی از چرایی ایجاد پروژه داشته باشد. همچنین تحلیل‌گر کسب‌وکار لازم است تا دانش مدیریت پروژه داشته باشد تا بتواند در پروژه استقرار راه‌کاری که خود طراحی و پیشنهاد نموده است، نقش موثری ایفا نماید.
