هر محصولی دارای یک چرخۀ عمر است. درست همانگونه که آدمی دارای چرخۀ عمر است یعنی روزگاری کودک و نوباوه است و سپس بزرگ و بزرگتر می شود تا اینکه از جهان می رود، در مورد محصول نیز این حکایت آدمیزاد حکم فرما است. به سخن ساده تر، محصول دارای نقطه شروع است، آرام آرام رشد می کند بعد اوج می گیرد و نهایت بازنشسته می شود و یا می میرد. شکل زیر بهتر می تواند چرخۀ حیات محصول را به صورت بصری نشان دهد:
همانگونه که از این نمودار زنگوله ای برمی آید، برای آنکه یک محصول به نهایت خویش برسد باید یک سلسله مراحل را طی نماید که در نمودار فوق این مراحل ۵ گانه نمایش داده شده است، نمودار به تدریج اوج می گیرد به یک نقطۀ اکسترمم نسبی می رسد که این همان اوج محصول و نهایت قدرت آن در بازار است و سپس محصول فرو می نشیند و اینجا است که تیم محصول باید مقدمات خروج آن را از بازار فراهم نمایند یا اینکه به فکر محصول جایگزین باشند.
اگر از منظر نوآوری محصول به نمودار چوله به راست بالا خیره شویم، متوجه می شویم که تیم های بازاریابی، محصول و یا حتی تیم های مدیریت طرح و سبد و پروژه برای تحقق این رویا و رسیدن به حداکثر سهم بازار، کار سخت و طاقت فرسایی بر دوش دارند و به تعبیر دیگر، چرخۀ حیات محصول (PLC) بر روی موارد نامبردۀ فوق، تأثیرات شگرفی می گذارد.
برخی از صاحب نظران و دانشمندان مدیریت محصول، در چند سال اخیر به وجود پدیده ای در چرخۀ حیات محصول اشاره کرده اند که آن را “شکاف عظیم” (Chasm) می نامند. برای ورود به مفهوم فوق یک بار دیگر به نمودار بالا برمی گردیم. به نظر می رسد برای نوآوری محصول یا ورود یک محصول جدید به بازار، بخش مهمی از چرخۀ عمر محصول تقریباً در ابتدای چرخۀ رخ می دهد – یعنی پس از مرحلۀ معرفی (Introduction)، اما قبل از اینکه مرحلۀ رشد (Growth) به طور کامل شروع شود. به این فاصلۀ زمانی که قرار است محصول نوآورانۀ ما مرحلۀ معرفی را طی کند و به مرحلۀ رشد برسد، “شکاف عظیم” می گوییم که نخستین بار، جفری مور (Geoffrey Moore) در سال ۲۰۱۴ آن را برساخته نمود.
در مدیریت محصول باید به این شکاف توجه نمود و آن را بسیار دقیق مورد پیمایش قرار داد. این شکاف یکی از مواردی است که باید برای درک کامل پتانسیل رشد یک محصول مورد بررسی قرار گیرد. به کل این فرآیند که به وسیله آن توضیح می‌دهیم که چگونه و چه زمانی مصرف‌کنندگان مایل به پذیرش محصولات جدید (یا نوآوری‌ها) هستند، انتشار فناوری (Diffusion of Technology) نامیده می‌شود. این فرآیند برای اولین بار توسط اِوِرِت راجرز (Everett Rogers) در سال ۱۹۶۲ به طور کامل توصیف شد (این منحنی گاهی اوقات منحنی راجرز نیز نامیده می شود) و هنوز هم در دوره های آموزشی مدیریت محصول مورد استفاده قرار گرفته و گهگاه به آن اشاره می شود. در واقع منحنی واقع در شکل ۲ مکمل منحنی واقع در شکل ۱ یا همان PLC است – شما می توانید این منحنی پذیرش را روی منحنی PLC قرار دهید به طوری که مبتکران (Innovators) و پذیرندگان اولیه (Early Adaptors) معمولاً در مرحلۀ معرفی و رشد اولیۀ یک محصول ظاهر می شوند و طبعاً عقب افتاده ها (Laggards) که برداشت ناقصی از مدیریت محصول دارند در آخر محصول سرو کلۀ آنها پیدا می شود.
دقت کنید که واژگان فوق به صورت استعاریک، دلالت برجنس مصرف کنندگان یک محصول دارد. در مرحلۀ نخست ما با مصرف کنندگانی روبه رو هستیم که از جنس نوآوران هستند و همانطورکه از قبل می دانیم که این دو نمودار مکمل یکدیگر هستند به نظر می رسد در انتهای چرخۀ حیات محصول با مشتریانی روبه رو خواهیم شد که از دیگر محصولات معرفی شده در بازار، عقب افتاده اند و به اصطلاح از محصول فعلی دل نمی کنند و آن را رها نمی کنند در حالیکه این محصول دیگر مرده است و کارایی خاصی ندارد.
پس چرا شکاف وجود دارد؟ در ساده ترین حالت ممکن، پاسخ این است که نوآوران و پذیرندگان اولیه، نوآوری را به عنوان عامل تغییر می خرند. آنها می خواهند جلوتر از منحنی باشند و با رقابت کردن در خرید محصول نوآورانه، ماجراجویی خویش را نشان دهند، حتی اگر محصولشان اشکالاتی داشته باشد. پذیرندگان “اکثریت اولیه” (early majority) یک نوآوری را به عنوان افزایش بهره وری خود می خرند – برای بهبود کاری که انجام می دهند، نه لزوماً مختل کردن کامل آن. اما در نوآوری محصول جدید، هرگز (یا به ندرت) یک گذار یکپارچه بین نوآوری اولیه و موفقیت های در حال رشد سریع نیست.
